מה בסוף צריך אדם? נוף להתבונן בו. זמן איכות עם אנשים אהובים, שקט ושלווה. זה גם מה שחשבה אדיטי בלביר שהקימה את V Resorts, סטארט-אפ תוצרת הודו שמאתר נכסים רחבי ידיים באזורים מוחלשים ברחבי המדינה והופך אותם לאתרי נופש מניבים בשיתוף של הקהילה המקומית.
סיפור ההצלחה של בלביר הוא לא קלאסי. אחרי השקעה של קרן הון גדולה שבחרה לשים על הרעיון של ברביר את הז׳יטונים ומכונת יח״צ מגויסת ומפרגנת, חוסר ניסיון עסקי ומודל כלכלי לא מוצלח גרמו לחברה לאבד את כל נכסיה ואילצו את בלביר ושותפיה לחשב מסלול מחדש.
ההימור הצליח, ובלביר הפכה לסיפור הצלחה מקומי שהיום פועלת כאנג׳לית, מנטורית ויועצת לסטארט-אפים שהוקמו על ידי נשים. זה הסיפור שלה.
חיידק הטיולים שהבשיל לגיוס של מיליונים.
בלביר אהבה לטייל ברחבי העולם מגיל מאוד צעיר. בגיל 6 יצאה לטיול משפחתי מסביב לעולם בעקבות עסקיהם של הוריה ומאז היא מקפידה לפנות 6 שבועות מדי קיץ לטיולים ברחבי העולם (הלוואי על כולנו). היא נולדה בדלהי, ומספרת שבילדותה הושפעה עמוקות משירו של רוברט פרוסט, The Road Not Taken, שעזר לה להבין שמבחינתה בחירה של דרך מקצועית פחות מקובלת לאשה הודית זו ממש שליחות. אם זה סיפור טוב או משהו שבאמת קרה אין לדעת, אבל בסופו של דבר, ברביר בחרה במסלול יזמות מאוד לא שגרתי לנשים בהודו שפעלו אז בעיקר בתחומים של קוסמטיקה, אופנה, בריאות, הלבשה תחתונה וקישוטי פנים.
היא סיימה תואר שני במנהל עסקים באוניברסיטת דיוק והחלה את דרכה כאנליסטית בחברת מקינזי. משם עברה לצד השני, לעבוד בקרנות השקעות ולהתמקצע בתהליכי מימון והשקעות הון. במסגרת העבודה האחרונה שלה כשכירה ב- Bedrock Ventures הצליחה להלהיב אותם על רעיון עסקי שנבט אצלה עוד בילדות.
הצעת הערך: נוף מושלם.
כמי שחוותה את שוק התיירות העולמי והלוקאלי בהודו, היא זיהתה הזדמנות בפער בין הביקוש לחופשות פרימיום של משפחות הודיות מבוססות ובין ההיצע המקומי הדל. זהו שוק ענק, תיירות הפנים בהודו היא תעשייה שמגלגלת 36-40 מיליארד דולר בשנה, כשחופשות ארוכות בסופי שבוע וחגים עם המשפחה המורחבת נמצאות בראש רשימת ההוצאות ל 2 מתוך 5 משקי בית בהודו.
בלביר זיהתה את הצורך של משפחות הודיות עירוניות מבוססות שמקדשות תרבות פנאי ובלאנס בין עבודה לבית עם הכנסה פנויה שרק הולכת וגדלה, והבינה שיש לה כאן הזדמנות להביא לידי ביטוי את הודו ה׳אמיתית׳ ולהפוך תחביב להזדמנות עסקית.
הנחת היסוד של המיזם היתה פשוטה: רבים בהודו בונים לעצמם בתים וצימרים בכוונה לבלות שם את חופשת הקיץ או החגים. אבל בחיים כמו בחיים, זה לרוב לא קורה והטיפול בנכסים האלו מוזנח. בלביר תכננה להשתלט על הבתים הללו, להשביח אותם ולהפוך אותם למתחמי אירוח מפנקים עבור משפחות הודיות המחפשות חופשת פרימיום.
והמיתוג? נוף מושלם. לכל חדר, בכל נכס, לא משנה באיזה חור נידח ברחבי המדינה, חייב להיות נוף מושלם. זה היה הטיקט ועם זה הסטארט אפ יצא לדרך. בסאטאל המיתוג היה "המים הירוקים הנוצצים והצלולים של אגם סאטאל"; ברמגאר, "נוף של 180 מעלות לרכס ההימלאיה המושלג"; במוגלי בנדהבגאר, "נוף מדהים של חורש הבר"; ובפורט אווה זה "מקדשים עתיקים, חורבות וחפצי אמנות שזורים יחד".
סטארטאפ מצליח לא יושב על רעיון טוב, אלא על צוות.
הקרן בה בלביר עבדה החליטה להשקיע במיזם והביאה מנכ"ל מקצועי שיניע את הפעילות, כשאדיטי יושבת בבורד. ככל שהמיזם הלך והסתבך בלביר הצטרפה לפרויקט במשרה מלאה והשקיעה בו גם לא מעט מההון האישי שלה. היא הפכה למייסדת משותפת ב- 2012 וניהלה עם המנכ״ל את המיזם במסגרתו הם רכשו וניהלו שישה נכסים והסבו אותם למתחמי אירוח.
החשיבות בבחירת צוות התבררה כקריטית כשהתברר שלמנכ״ל לא היה שום ניסיון או חזון טכנולוגי עד כדי כך שהמכירות נעשו אופליין בלבד, אפילו ללא אתר בסיסי להצגת הנכסים. ברביר עצמה לא הביאה ידע משמעותי בהכנסת אורחים ולצד העובדה שהמודל העסקי היה מאוד מאוד כבד ורוקן את החברה, היא נאלצה לחשב מסלול מחדש תוך זמן קצר ולפטר את המנכ״ל ו- 33 העובדים ששכרה.
כוחה של קהילה: AirBNB, מאחוריך.
זה אמנם היה החלום ושברו, והשבר היה כואב, אבל בלביר היתה נחושה ולא הסכימה לוותר. היא למדה, היא חקרה ואת המסקנות מהמודל שנכשל היא יישמה כעבור שנתיים בV resort שהציע מודל עסקי מהודק יותר בו היא תפקדה כחברת הניהול של מתחמי האירוח ברחבי הודו ולא כבעלת הנכסים.
החברה במודל החדש התמקדה בנכסים קטנים באזורים איזוטריים בהודו, בהם עד 15 חדרים בלבד לחווית אירוח אינטימית. מבחינתה זה ווין ווין: למשפחות ההודיות העירוניות יש כסף והם מצפים לסטנדרט גבוה ולעקביות ברמת האירוח. לבעלי הנכסים המקומיים יש את המרחב הפיזי אבל אין להם את היכולת כלכלית לצמוח ולספק חווית אירוח בסטנדרט מספיק גבוה.
בלביר הובילה 4 סבבי גיוס הון ממשקיעים כמו CDC, Seedfund ו- Avendus. היא הצליחה לגייס 17 מיליון דולר מתוכם 10 מיליון דולר הושקעו בטכנולוגיה, כוח אדם ותפעול שוטף.
אם במודל הקודם הניהול והבעלות היו בידיים של בלביר, כעת המודל כלל שכירות של הנכסים לטווח ארוך והשבחתם בניהול והובלה של הקהילה המקומית. התרומה של בלביר באה לידי ביטוי באוצרות ואיתור נכסים מניבים, ולא בניהול השוטף. היא עדין היתה מעורבת בניהול מלמעלה, במיתוג, בשיווק ובהיבטים האדמיניסטרטיביים והתפעוליים, אבל הניהול השוטף עבר לקהילה. בלביר קידמה הסכמי חלוקת הכנסות עם בעלי הנכס, ולא חלוקת רווחים כך שההוצאות הפכו תלויות בתזרים ולא הכבידו כהוצאות קבועות, מה שאיפשר למיזם להיות רווחי גם בתפוסות נמוכות.
כל אתרי הנופש שבלביר ניהלה ברחבי הודו עברו השבחה וקסטומיזציה אחרי ההתקשרות כשצוות מקצועי מטעמה סיפק את כל הצרכים השוטפים כמו ריהוט פנים, מצעים, ציוד אדמיניסטרטיבי, הדרכות והכשרות מקצועיות לצוותים וכו׳.
לאחר השלמת התהליך שארך כשלושה חודשים המתחם נמסר לקהילה עצמה והדגש עבר להיות על החוויה. לא רק נוף יפה הפעם, אלא אירוח שכולל חוויות ייחודיות שהמקום מציע לאורחיו על ידי הקהילה המקומית ומסייע לחשוף מארג אותנטי של תרבויות בכל מתחם באופן נפרד. מצד אחד כל מתחם אירוח הציע חוויה מקומית אותנטית, מטבח מקומי, עבודות יד מהסביבה ומצד שני נשמרה רמה אחידה של שירות ואירוח ברשת. החיבור לקהילה יצר אמביציה מקומית מאוד חזקה להצלחת המיזם, והפך ליסוד לבטחון כלכלי ומקור פרנסה למשפחות רבות.
איפה נקודת האיזון: חיסכון שעולה ביוקר או התנהלות עסקית אחראית?
בתוך פחות מחמש שנים, בלביר הובילה את התרחבות החברה ל -120 אתרי נופש ב -21 מדינות בהודו. עם נכסים שמעסיקים 90% עובדים מקומיים, מבטיחים 100% רכש מקומי, ומטמיעים תרבות מקומית, המיזם זכה להכרה עולמית. הוא הוכר וזכה בפרסים מטעם איגוד התיירות העולמית ב- 2015 והוכרז כרשת הנופש הטובה ביותר, בדירוג היוקרתי של Lonely Planet ב- 2016.
הרשת מעסיקה כ- 450 עובדים ברחבי המדינה ובלביר מדברת הרבה על הגישה החסכונית שהיא מקדמת באתרי הנופש שלה. היות המתחמים נמצאים במקומות מרוחקים עלויות כוח האדם נמוכות יותר, היא הסבירה באחד מהראיונות איתה. כמי שלא באה מתחום האירוח, היא מביאה איתה גישה פונקציונאלית מאוד. למשל, אם בדרך כלל במלונות היחס למספר המצעים בחדר יהיה 1:4, אצלה זה יהיה 1:2 כפונקציה של אתר הנופש ואחוז התפוסה הנמוך באופן יחסי. גם עלויות כוח האדם נמוכות בהתאמה, ואם באופן מסורתי היחס בין מספר החדרים לאנשי הצוות יכול לנוע בין 1:2 או 1:4, ברוב המלונות ברשת, הם יעמדו על 1:1. איך? הרשת פיתחה מערכת בה העובדים הם מולטי טאסק. הפרסונה שמקבלת את האורחים בקבלה יכולה גם לסייע במטבח וזה אפשרי כי העובדים הם מקומיים וזה נתפס כבקשה לגיטימית.
היא סופגת הרבה ביקורת על המודל הרזה בו הרשת נוקטת, ובפרט על איכות השירות שלעיתים נפגעת ממנו באופן ישיר. אחת הביקורות בטריפ אדווייזר למשל מציגה חוויה פחות מוצלחת של אורח באחד ממתחמי האורח שמספר שהצוות היה מאוד מבולבל לגבי מי אמור לקחת את ההזמנה מהם, האם המטבח או המארח בחדר האוכל, ומפה לשם, אף אחד פשוט לא עשה את זה. בתגובה של החברה לביקורת נכתב כי השירות ובעיות ההסעדה במהלך השהות נבעו מהיעדרם של שני עובדי מפתח במקום, המנהל והשף הבכיר, ופירטו את הסיבות להיעדרות שהן אכן טרגיות (אחד מהם אובחן כחולה בקדחת הדנגי, והשני איבד את ביתו ברעידת אדמה לא מזמן), אבל לא בטוח שצריכות לעניין את האורחים ולפגום בחווית האירוח.
מבקריה של בלביר טוענים שכאן בדיוק עמד למבחן חוסר נסיונה של בלביר באירוח וכי אנשים שבאים מהתחום היו מתמודדים טוב יותר עם מצבים כאלו. עם זאת, עם ההצלחה שלה אי אפשר להתווכח.
יזמות נשית הודית על המפה.
אדיטי בלביר היא האישה היחידה שעומדת בראש חברה בתחום האירוח בהודו, חברות מתחרות במדינה מנהלות מתחמי אירוח בבעלות משפחתית. אדיטי תופסת את החברה כחממה לנשים שרוצות לממש את הפונטציאל שלהם וממקמת נשים הודיות בתפקידי מפתח בחברה שתפקידן להאיץ תהליכי צמיחה בחברה ולאתר נכסים מתאימים ברחבי המדינה. זה מצריך מהן נסיעות ארוכות לאזורים פחות מתויירים, ביקור באתרי נופש שונים ותקשורת שוטפת עם הצוות המקומי, בתחום שעד לפני כמה שנים לא רבות היה מגודר כתחום גברי בלבד.
ב- 2016 אדיטי נבחרה ע״י קרן שרי בלייר להיות מנטורית לנשים יזמיות ברחבי העולם, היא כיכבה ברשימת 100 הנשים החזקות ביותר באסיה ב- 2017 של Fortune 100 וזכתה בשלל פרסים על רמת אירוח גבוהה ואחידה ברשת ומצוינות ביזמות. לצד עבודתה השוטפת היא ממשיכה להיות פעילה מאוד ביוזמות שונות שמטרתן לטפח יזמות נשית בהודו ובימים אלו משלימה כתיבת ספר שעוסק בנושא.
